You’ll take the high road…
Overheden onttrekken zich niet aan het tekort op de arbeidsmarkt. Nieuw talent is niet gemakkelijk te vinden. Eenmaal binnengehaald, dan is boeien en binden een opgave. Het verloop is groot.
De maatschappelijke opgaven van de overheid doen een beroep op de innovatieve kracht van medewerkers. Maar wanneer meer dan 60% van de medewerkers ouder is dan 45 (en meer dan 30% van het totaal zelfs ouder is dan 55 jaar), dan is het niet te verwachten dat de huidige populatie hierbij automatisch het voortouw neemt.
We moeten oppassen voor vooroordelen, maar volgens Ben Tiggelaar blijkt uit onderzoek dat los van leeftijd, wanneer je langer dezelfde baan hebt, de veranderbereidheid afneemt. Logischerwijs zijn dat mensen met een zekere leeftijd.
Overheden hebben dus een veranderopgave, maar moeite om nieuw bloed te werven en hebben bovendien te maken met een oude garde die graag vasthoudt aan bestaande routines. Het is een Gordiaanse knoop. Er is behoefte aan een strategisch denkkader om deze te klieven.
Wat is de gemene deler van de veranderingen waar we mee te maken hebben?
Hoewel nieuwe wetgeving, zoals de Omgevingswet en de wet Open Overheid, een belangrijke driver is, dwingt vooral de stuwende kracht van digitalisering ons tot innovatie. De overheid bestaat goeddeels uit data-verwerkende organisaties. Data gedraagt zich vandaag de dag heel anders dan voorheen, deze is namelijk in hoge mate verbonden. Processen die wij ontwierpen in de tijd van lokale netwerken en soms zelfs teruggaan tot het analoge tijdperk, gaan op de schop. We krijgen te maken met applicaties die gebaseerd zijn op een fundamenteel andere logica, dan de programma’s die we gewend zijn.
Normaal bewandelen we de weg bovenlangs
Een belangrijk deel van de medewerkers heeft moeite met het omarmen van deze veranderingen. Dit komt tot uiting in ‘niet mee kunnen komen’ of ‘onvoldoende digitale vaardigheden’. De reflex is een knoppentraining: “Als mensen niet digitaal vaardig zijn, dan leggen we het toch uit?”
Maar knoppentrainingen beklijven onvoldoende, omdat deze weg bovenlangs voorbijgaat aan dat wat zich onder de waterlijn afspeelt. Mensen identificeren zich met hun werk, en wanneer processen veranderen raakt dat hun identiteit. Het is veel ingrijpender dat je zou verwachten. En als we daar geen rekening mee houden, krijgen we te maken met hoogopgeleide kenniswerkers die thuis met plezier gebruikmaken van complexe digitale platformen, maar aan de andere kant van het loket niet meekomen.
De weg onderlangs: via verbindende en dragende vaardigheden digitale vaardigheden ontwikkelen
Om deze medewerkers duurzaam toe te rusten is het van belang om de weg onderlangs te bewandelen. Het lijkt een omweg. Deze aanpak is erop gebaseerd dat we hen eerst onder de waterlijn in beweging brengen. Het zijn namelijk niet alleen digitale vaardigheden waar wij een beroep op doen. Het gaat ook om verbindende vaardigheden zoals het afstemmen op nieuwe doelen in plaats van bestaande taken, en om het cultiveren van eigenaarschap en initiatief, de zogenoemde dragende vaardigheden. Deze aanpak komt terug in het Columbusmodel van de 21e-eeuwse vaardigheden (Digitale Intelligentie, Hoornstra en Van Lieshout, Uitgeverij Business Contact 2019).
Vanuit dit strategisch denkkader hebben wij verschillende instrumenten en trainingen ontwikkeld voor de praktische vertaling. Verhelderend is met name een kruisdagram dat bekend is onder de naam: Model van de Vier Zeeën.
Het model maakt op grafische wijze inzichtelijk wat de uitdaging is waar we voor staan. Op basis van een zelftest blijkt veelal dat nieuwe geworven afstudeerders (groen) meestal varen in de zee van Initiatief en Onrust, terwijl de oude garde (donkerblauw) zich ophoudt in de zee van Routine en Vakmanschap. Wanneer de afstand tussen hen te groot wordt, haken beiden af.
De posities van (groepen) medewerkers ten opzichte van elkaar mogen wij voor steeds meer organisaties in kaart brengen. We doen dit met het zogenoemde ColumbusKompas. We kunnen vaardigheden en grondhouding in kaart brengen voor individuele medewerkers, maar ook van afdelingen en natuurlijk van de hele organisatie. Het levert een schat aan informatie op en geeft aanleiding tot een goed gesprek.
Niet iedere afdeling (groep) heeft dezelfde interventie nodig. Het is van belang om hierover van gedachten te wisselen. Bijvoorbeeld met de inzet van gamification: Expeditie Columbus.
De weg onderlangs lijkt een omweg. Uiteindelijk moeten mensen ook concreet digitaal vaardig worden. Om deze stap voor te bereiden hebben we een training ontwikkeld, die wij hebben uitgeprobeerd, samen met onze klanten (zie video-impressie).
De gedachte van de training is om deelnemers die digitaal beperkt vaardig zijn, een succeservaring te geven met het verwerken van data. In het kort komt het erop neer dat deelnemers in één dagdeel zelf een dashboard gaan bouwen met voor hen relevante data. Hoewel de aanwezige klanten nog het nodige aan te merken hebben op de opzet van de training, zijn ze enthousiast over de aanpak.
We vervolgens onze weg onderlangs, the low road. Hij is dan wel langer, maar je bereikt eerder het doel.
You’ll take the high road and I’ll take the low road, and I’ll be in Scotland afore you.
